細數后市場(chǎng)這幾年的變化，不禁唏噓，后市場(chǎng)商業(yè)模式進(jìn)化正在經(jīng)歷這三重進(jìn)化：

第一重：C端入口之爭 

       細數后市場(chǎng)在用戶(hù)端符合剛需品類(lèi)的產(chǎn)品有如下幾個(gè)：加油、洗車(chē)、保養、車(chē)險、鈑噴?；叵霃?3年開(kāi)始的O2O大戰，幾乎是從各個(gè)“剛需”，“高頻”，“單品突破”入手。至少，有如下幾個(gè)結論：
1、后市場(chǎng)沒(méi)有嚴格意義的高頻
       高頻到用戶(hù)可以長(cháng)期記憶形成習慣依賴(lài)，哪怕出行品類(lèi)的打車(chē)、單車(chē)，頻度遠高于后市場(chǎng)。依然打的如此慘烈。因此，從洗車(chē)、加油之類(lèi)的所謂“高頻”上入手發(fā)現，用戶(hù)頻度無(wú)法增加。而且產(chǎn)品形成不了強依賴(lài)和強信任。
2、單品類(lèi)無(wú)法支撐盈利模式
      打單品類(lèi)，無(wú)疑都在資本壓力下走向了貼補，不盈利的訂單大戰。問(wèn)題來(lái)了，到底如何賺錢(qián)。因此大家故事版本從入口各有各的不同，在盈利上出奇的一致，都是做全品類(lèi)轉化，后市場(chǎng)生態(tài)閉環(huán)。
可問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)入口到其他產(chǎn)品的轉化率呢？看當時(shí)訂單量最高的品類(lèi)，1元洗車(chē)。往其他品類(lèi)的轉化率低到不足1%，結果可想而知。轉化帶來(lái)的收益，不足以支撐入口成本。
不可否認，當時(shí)扎實(shí)運營(yíng)深的商業(yè)模式，在跨品類(lèi)轉化率上有的數字還可以。比如，從保養入手，往其他易耗品消費的轉化，比如輪胎、剎車(chē)等。這種已經(jīng)接近線(xiàn)下門(mén)店運營(yíng)了。問(wèn)題是，慢！
3、跨品類(lèi)轉化并沒(méi)有節省營(yíng)銷(xiāo)費用
      比上面的轉化率更可怕的一個(gè)事實(shí)是，當大家通過(guò)各種入口抓取的用戶(hù)。往其他品類(lèi)轉化比轉化率更高的問(wèn)題是，當給用戶(hù)推其他品類(lèi)的時(shí)候發(fā)現，銷(xiāo)售成本并未降低。和給吃飯的用戶(hù)推薦理發(fā)洗剪吹套餐一樣的跨度大。
      保養、保險、加油、洗車(chē)天然就不是任何一家服務(wù)商可以提供并做好的。而且，除了加油，沒(méi)項產(chǎn)品的供給都沒(méi)那么標準，而且是屬于產(chǎn)品+服務(wù)的交付。很難達到全標準化運營(yíng)。單獨整合一個(gè)品類(lèi)都已經(jīng)夠麻煩，跨品類(lèi)整合更復雜，更難。
      哪怕看似結合度很高的車(chē)險和鈑噴，都算兩個(gè)領(lǐng)域。保險售賣(mài)可整合的主體是代理，鈑噴是在修理廠(chǎng)。而將兩者結合好的線(xiàn)下場(chǎng)景是專(zhuān)營(yíng)保險公司生硬的一二類(lèi)修理廠(chǎng)，他們自身和保險公司的關(guān)系和業(yè)務(wù)穩定性很難給他輸入什么有價(jià)值的東西讓他愿意主動(dòng)和平臺合作。
       在這個(gè)時(shí)候，大家才醒悟，轉化的場(chǎng)景脫離不了線(xiàn)下門(mén)店。線(xiàn)上的轉化成本太高。所以才有了16年開(kāi)始，紛紛開(kāi)始以各種形式整合和直營(yíng)門(mén)店（已經(jīng)不是過(guò)去美團模式下的輕導流）。
得到的結論：
       后市場(chǎng)電商邏輯宣告失敗，C端引流模式無(wú)法走通。聚焦點(diǎn)全在汽服門(mén)店（或修理廠(chǎng)），不能有效提供標準化服務(wù)。而他們自帶流量，對比C端線(xiàn)上引流的銷(xiāo)售成本，低很多。從此，后市場(chǎng)入口正式進(jìn)入B2B階段。

第二重：供應鏈 or 汽服連鎖，是個(gè)問(wèn)題

1、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直營(yíng)門(mén)店之重
       所謂物極必反，當大家發(fā)現各種線(xiàn)上導流模式走不通。就認知到了線(xiàn)下門(mén)店的重要性，在導流過(guò)程中已經(jīng)發(fā)現了，汽后服務(wù)門(mén)店比飯店還不標準，還沒(méi)法點(diǎn)評。而且用戶(hù)好像沒(méi)有餐飲的天然跨店和跨品類(lèi)的消費切換習慣。
       投資人爸爸給了錢(qián)，當然也給了足夠的壓力。整合不好，就開(kāi)店。做不成阿里巴巴，就做如家、漢庭。
       對比酒店輸出的住宿產(chǎn)品，后市場(chǎng)的產(chǎn)品服務(wù)比重更大，更不容易標準化；
       后市場(chǎng)因為價(jià)格不透明和采購不透明導致，財務(wù)體系很難真正統一，管控模式下跳單非常嚴重；
       產(chǎn)業(yè)利潤較低，很難拆分出投資人收益和經(jīng)營(yíng)者收益，因此，更投資人和經(jīng)營(yíng)者身份合一，花為自己干的模式更符合人性；
       投資回報期長(cháng)，這個(gè)不多解釋?zhuān)绻豢紤]經(jīng)驗問(wèn)題，請問(wèn)同樣一個(gè)街邊500平的場(chǎng)地，大多數人更愿意開(kāi)飯店還是汽修廠(chǎng)？行業(yè)坪效比對比底商經(jīng)濟里的餐飲、美容等更低。
2、供應鏈企業(yè)在供應鏈端的優(yōu)化救不了自己
       另一端，是供應鏈企業(yè)的成長(cháng)。無(wú)論是康眾為代表的易耗品汽配連鎖、還是像巴圖魯以全車(chē)件整合的平臺都紛紛拿到大筆資金（至少到目前為止是在數億上下）。無(wú)疑是因為像美國這樣成熟的汽車(chē)后市場(chǎng)給大家的啟發(fā)，配件供應鏈會(huì )掛汽服連鎖的模式，讓大家豪賭汽配供應鏈。
       但是，中國的汽配供應鏈問(wèn)題是，沒(méi)有機會(huì )從貿易端來(lái)個(gè)幾十年的自我整合時(shí)間。汽配供應鏈能夠在產(chǎn)業(yè)鏈里產(chǎn)生強勢整合地位的前提是，某家的體量能夠占比份額很大。按美國4大的參考來(lái)看，應該是至少占到整體份額的10%，還不是全靠輪胎、機油等單一大流水產(chǎn)品支撐。所以，這個(gè)體量算起來(lái)應該在200-300億之間。貌似大家離這個(gè)數字還很遠。
       汽配另一個(gè)中國特色是，庫存嚴重。多年經(jīng)銷(xiāo)商壓貨體系。讓市場(chǎng)上的庫存存量龐大到發(fā)指的程度，不完全統計在6000億左右（含廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商、汽修廠(chǎng)積壓庫存）。不算新增車(chē)型，中國目前的配件庫存足夠市場(chǎng)消化3年。
      因此，對于中國的汽配供應鏈，是一個(gè)胃動(dòng)力不足，又儲存了一大堆難消化食物的現狀。讓供應鏈企業(yè)既要面臨刺刀見(jiàn)血的同業(yè)競爭，又要去琢磨如何消化這龐大的庫存。這個(gè)挑戰不是用難易能解釋的了的，基本在供應鏈端自身解決已經(jīng)是不可能完成的任務(wù)了。
      因為解開(kāi)這個(gè)扣的關(guān)鍵，在于采購權的獲得，而不是繼續用壓貨的方式將自身存庫進(jìn)行轉嫁?；蛘咿D嫁給下游，或者轉嫁給資本自己積壓，都不是長(cháng)久之計。
3、開(kāi)始自建供應鏈的汽服行業(yè)
     同時(shí)我們也看到，汽服行業(yè)也開(kāi)始有各種形式的連鎖和聯(lián)盟的出現。他們在某種形式上，已經(jīng)完成了采購權的聚。不管體量大小，面對同樣碎片化的汽配市場(chǎng)，他們的幾十家的聚合采購已經(jīng)具備了某種程度的談判能  力。
      像華勝的極配、車(chē)享家的車(chē)享配、集群車(chē)寶、中鑫之寶等企業(yè)也紛紛將原來(lái)的采購部門(mén)越來(lái)越有獨立經(jīng)營(yíng)的趨勢。這都是采購權和經(jīng)銷(xiāo)權之間博弈的結果。最終的結局大家都清楚，一定是汽配和汽服的融合。只是汽配和汽服之間的博弈是誰(shuí)去整合誰(shuí)？
第三重：也許這是最終的途徑
      從目前的現狀來(lái)看，汽配企業(yè)全國30多萬(wàn)家，汽服經(jīng)過(guò)去年的整合后從46萬(wàn)家降到40萬(wàn)家以?xún)?。汽配和汽服的比例接?:1，而且現狀是都極度過(guò)剩。面對一個(gè)如此低效、過(guò)剩的市場(chǎng)，而且新能源車(chē)未來(lái)的到來(lái)。
      燃油車(chē)市場(chǎng)好似一個(gè)不值得打扮的農家姑娘，本來(lái)家里孩子就多，最理智的選擇可能就是湊合嫁出去就得了。沒(méi)有時(shí)間和精力再進(jìn)行汽車(chē)文化和精細化的重建工作。也許像當年中國制造供應商過(guò)剩，出口轉內銷(xiāo)后，催生了淘寶一樣。一個(gè)汽配和汽服的雙邊平臺，是最經(jīng)濟劃算的產(chǎn)業(yè)出路。

 
      雖然，這樣的平臺有這樣那樣的問(wèn)題，一如當年的淘寶充斥假貨、詐騙。但不可否認，其效率遠超過(guò)了同期的自營(yíng)電商。后面的問(wèn)題自然有天貓、京東們去解決。在產(chǎn)業(yè)蠻荒的整合初期，更多的聯(lián)合產(chǎn)業(yè)原有資源，讓產(chǎn)業(yè)繼續做自己的事情。通過(guò)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，將雙邊需求快速連接。
這個(gè)過(guò)程類(lèi)似一個(gè)雙螺旋成長(cháng)，汽配和汽服恰恰不會(huì )像美國市場(chǎng)一樣，一邊做的很強，再由另一邊去整合剩下的汽服。而是，汽配和汽服在這個(gè)虛擬平臺下交替上升，跨邊的網(wǎng)絡(luò )效應相互促進(jìn)拉近另一邊。


       在這個(gè)基礎上，我們思路再回到第一重的C端剛需，加油、車(chē)險、保養、鈑噴都是有供應鏈的。因此，在供應鏈這一端，不僅僅是配件，包含保險、加油、甚至物流、金融，都是產(chǎn)業(yè)供應鏈端資源。有效連接下的資源共享帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)化價(jià)值是巨大的，而不同供應鏈產(chǎn)品的排列組合產(chǎn)生的化學(xué)反應，是任何一個(gè)單項產(chǎn)品所不   具備的優(yōu)勢。
       平臺在中間的穿針引線(xiàn)的技巧，是既不當產(chǎn)業(yè)里任何一顆珍珠，又做那根讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)成為珍珠項鏈的那根繩。繩的本能是賦能。
       如果在未來(lái)看今天，這個(gè)行業(yè)的故事從沒(méi)結束，精彩部分才剛剛開(kāi)始。